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La gestione della produzione nei Cantieri navali: qualità, tempi, costi

Inizio questo editoriale, dopo alcuni mesi di assenza, innanzitutto per salutare i lettori dei miei deliri tecnici sul mondo (bellissimo) della nautica da diporto. E quale opportunità migliore se non quella di ripresentarsi in occasione del Salone di Genova?

Ebbene. Parlerò questa volta di un argomento che (forse) interesserà meno agli armatori e, probabilmente, ancor meno ai Cantieri!
Eh, sì… perché come recita il titolo, la discussione riguarda “la Gestione della Produzione nei Cantieri Nautici”, ossia quello che ogni armatore non è tenuto a conoscere (sebbene, a mio parere, come consumatore è sempre interessante sapere come funzionano le aziende che producono i beni che acquisto) e che invece ogni cantiere già conosce benissimo!…Vero?
Beh, diciamo che tutti i Cantieri Nautici gestiscono la produzione. Se non lo facessero, probabilmente, non consegnerebbero le imbarcazioni. Tuttavia, gestire la produzione in maniera professionale e ottimizzata non è una prassi diffusa su larga scala.
Per capire quello che sto affermando bisogna innanzitutto definire il processo di Gestione della Produzione.

Innanzitutto la Produzione si definisce come l’insieme delle attività necessarie per produrre un bene o un servizio. Nel nostro caso, chiaramente, ci riferiamo espressamente ad un bene che è l’imbarcazione.

La sua Gestione è quel processo decisionale che mira ad organizzare le Risorse al fine di ottenere un prodotto con soddisfacente qualità, in tempi ragionevoli e con costi accettabili.Questo è il punto di partenza. In questa definizione è contenuta la quintessenza della “buona Gestione della Produzione Industriale”.

Se uno solo dei tre obiettivi prima citati (qualità/tempi/costi) non viene centrato, non si può parlare di Gestione della Produzione intesa come un processo coerente e professionalmente studiato volto all’ottenimento congiunto della soddisfazione del cliente e del (giusto) profitto aziendale. Anche se può sembrare una regola banale, cliente e cantiere sono in simbiotica combinazione: clienti soddisfatti e cantieri in buona salute camminano di pari passo.

Se il cantiere “taldeitali”, ad esempio, è riconosciuto come un produttore di pregevole qualità, ma non ha buona fama di consegnare le proprie imbarcazioni “in tempo” (chiedere ad un armatore di avere la pazienza di attendere 4/5 settimane significa nella migliore delle ipotesi fargli perdere un terzo della propria stagione di mare) dovrà rinunciare verosimilmente a potenziali opportunità di vendita che potrebbe avere se consegnasse rispettando le date.

Viceversa, un cantiere che produce con i tempi e la qualità desiderati ma non è attento ad i costi industriali, rischia di non sopravvivere abbastanza a lungo (i cantieri non sono delle Onlus, ed è più che giusto che producano profitto) e prima o poi “chiuderà i battenti”…

Da questi semplici, ma fondamentali, discorsi ne consegue che gestire la produzione in un cantiere nautico (ma più in generale: in ogni attività produttiva) è un lavoro altamente professionale che richiede oltre che molta esperienza sul campo un ottimo bagaglio tecnico e gestionale.

Ritorno spesso su questo punto, poiché – nella mia esperienza di consulente – non di rado mi è capitato di affiancare i cantieri per ottimizzare la gestione dei processi produttivi.
Quando vengo consultato per verificare se le tecnologie sono ottimizzate, mi capita di osservare che prima ancora di effettuare un trasferimento tecnologico di Infusione o Rtm conviene piuttosto iniziare ad operare a monte, ripartendo dai processi gestionali che stanno alla base della direzione della produzione stessa.
Spesso nei cantieri, vi sono professionisti bravi ed in gamba che – tuttavia – non hanno solide basi di gestione e si muovono – più che altro – sulla scorta della loro capacità di trovare empiricamente le soluzioni piuttosto che intuirle e/o dedurle da pochi ma indispensabili schemi mentali che bisogna possedere e padroneggiare.
Analogamente, non si deve fare nemmeno l’errore di ritenere che la realizzazione di un’imbarcazione possa essere trattata gestionalmente come qualsiasi altro processo produttivo ad alta automazione (per fare un esempio l’automotive): l’intero ciclo, infatti, ancorché possa essere ottimizzato ed industrializzato, rimane un lavoro dove il coefficiente umano, le attività artigianali e le capacità professionali degli operai specializzati assurgono a ruoli di fondamentale importanza per il buon esito finale.

Il direttore della produzione di un cantiere nautico, pertanto, più che lavorare su una teoria “Six Sigma”, (ossia la metodologia che lavora sulle 6 deviazioni standard) dovrebbe sforzarsi di coniugare i fondamentali che stanno alla base delle logiche di produzione col famoso “fattore umano” cui si accennava prima.
I puristi della Gestione della Produzione, probabilmente, storceranno il naso leggendo che un ingegnere che afferma di essere un consulente industriale possa prendere qualche distanza da una pietra miliare come il 6 sigma.
Del resto, è la mia opinione. La mia formazione non impedisce al mio senso pratico di comparire prepotentemente e di “piegare” alcuni paradigmi teorici alle specifiche e concrete esigenze dell’industria nautica.
Tutto sommato raggiungere una qualità 6 sigma significherebbe ottenere tassi di precisione del 99,99966 % convertibili in parole pratiche in non più di 3 o 4 difetti per milione di elementi prodotti ora. Ben contento di approcciare i problemi con metodo rigorosamente ingegneristico, ritengo a dir poco speculativo anche solo ipotizzare di poter ottenere questi tipi di obiettivi nell’industria nautica (se non altro perché mi risulta davvero difficile immaginare realtà produttive che fabbrichino “un milione” o più di pezzi … cosa ben diversa sarebbe se stessimo ragionando per un’industria che produce cuscinetti a sfera piuttosto che ruote dentate).

Di contro, se non si posseggono assolutamente i fondamentali della Gestione della produzione, è alquanto difficile che un “capo produzione” possa ottimizzare i processi, la qualità dei prodotti, i costi e i tempi, esclusivamente basandosi sulle proprie caratteristiche, sul proprio temperamento o sulla sua capacità di risolvere i problemi “euristicamente”.
A questo punto, senza la pretesa di voler scrivere un editoriale “formativo” (ma piuttosto informativo), richiamiamo alcuni fondamenti della Gestione della Produzione industriale adattati per l’industria nautica.

Innanzitutto, come dicevamo, la Gestione della Produzione di un cantiere nautico è quel processo decisionale che mira ad organizzare le risorse (umane e non) al fine di costruire un’imbarcazione di buona qualità, nei tempi concordati col cliente, e con costi sostenibili per il Cantiere.
Nota. E’ molto importante, anche in tempi di crisi, riuscire a stabilire con l’armatore una relazione “aperta” e votata alla massima trasparenza.
Fermo restando che il cliente va accontentato (non fosse altro perché in tal modo il cantiere fattura un’altra barca) rimane il discorso di stabilire con lui dei ragionevoli tempi di consegna.
Cosa voglio dire? Non di rado mi capita in questo mondo di assistere alle richieste (assurde!) di alcuni armatori che un giorno si svegliano e decidono che vorrebbero una barca per il mese successivo… Mi chiedo: ma se comprano una Ferrari sono disposti ad aspettare quasi un anno e poi la barca la vorrebbero il giorno dopo ?

Gentili armatori (mi rivolgo espressamente a voi, adesso) sappiate che – di questi tempi – non  è facile trovare molti cantieri che inizino a produrre senza aver almeno uno straccio di ordine in mano. Pertanto vi consiglio (lo faccio come se fossi il vostro surveyor), nel momento in cui avete deciso di acquistare una barca, di lasciare al Cantiere il tempo tecnico necessario per realizzarla bene.

Chiaramente questo lo dico per voi: potrebbe capitare che il Cantiere, per far fronte alla crisi di vendite dell’ultimo decennio, possa anche “forzare” un po’ le cose. Questo ci sta. L’importante è che questa forzatura non travalichi un fisiologico lead time necessario per la buona costruzione dell’imbarcazione stessa.
A tal uopo vorrei citare due massime di mia nonna che – secondo me – possono assurgere a postulati di validità generale.
Il primo: “la gatta per fare in fretta, partorì cuccioli ciechi”
Il secondo: ” Faccio le cose con calma e attenzione perché ho molta fretta”
Ecco. Nel caso li abbiate sentiti anche voi dalla vostra nonna, probabilmente siamo cugini…

Secondo punto importante: La Gestione della Produzione, come molti processi decisionali, si articola in più fasi.
Nel caso specifico si possono riassumere in:

1. Pianificazione a lungo termine (12-36 mesi)
2. Programmazione a medio termine (3-6-12 mesi)
3. Controllo (costante: quotidiano, settimanale, mensile)

Anche in questo caso faccio delle note. Affermare che la gestione del processo si articoli in più fasi si traduce essenzialmente in due cose importanti:

– La prima è che per gestire una produzione occorre un team, non un solo individuo (a meno che il cantiere non abbia affidato il lavoro ad uno dei supereroi della Marvel). Questa squadra deve essere coordinata, affiatata e lavorare all’unisono.
– La seconda è che non si può pensare di programmare senza aver pianificato ovvero che a valle della programmazione non ci sia un controllo degli scostamenti (non viviamo in una società ideale, non lavoriamo in fabbriche ideali, le condizioni al contorno non sono mai ideali … ergo: gli scostamenti dal modello “progettato” devono essere considerati come normali e fisiologici.
Quello che non è normale è non considerarli e non gestirli).

Si consideri, ancora, che il Piano Strategico di Produzione (che in inglese viene chiamato MSP ossia: Master Scheduling Production) è solo un sottoinsieme del Piano Strategico Aziendale (che stabilisce il tipo di produzione,  il marketing,  le strategie di vendita, i canali distributivi, le modalità di finanziamento, etc.).
In esso va ad inserirsi ed all’interno di esso si deve muovere organicamente e senza creare “disordine”. Per fare un esempio: se il Piano Strategico Aziendale prevede la realizzazione di imbarcazioni verniciate ad AwlGrip smalto, il PSP dovrà organizzare risorse, macchine e impianti in modo da rispettare questo target: per intenderci, va bene l’ottimizzazione ma bisogna rimanere nell’alveo dei desiderata del PSA.

Se una barca va verniciata a smalto, per fare un esempio banale, non dovrà essere verniciata a gelcoat per risparmiare. Ecco tutto. Il risparmio e l’ottimizzazione vanno fatti in ottemperanza con quelle che sono le derivazioni del PSA
In ultimo, ma non per importanza, parliamo della figura principale di questo processo, ossia: colui che lo dirige.
Partiamo con l’affermare che il buon Direttore di Produzione oltre ad essere un capo, dovrebbe anche imparare ad essere un leader.
Cosa significhi questo, in realtà, è un dibattito molto acceso degli ultimi decenni in cui le logiche lean stanno influenzando e cambiando il modo di pensare e approcciare i problemi.
Senza nessuna pretesa di originalità, rifacendomi ad uno dei tanti testi di Warren G. Bennis (uno dei pionieri sullo studio delle leadership) riporto alcune frasi tratte da una sua pubblicazione:

– Il leader non amministra: innova
– Il leader non si concentra sui sistemi e sulle strutture, ma sulle persone
– Il leader non ispira timore, ma ispira fiducia
– Il leader non chiede come e quando, ma cosa e perché
– Il capo dice “io”, il leader dice “noi”

Per quanto ho avuto modo di imparare negli anni, inoltre, il Leader (per dirla con parole mie):

– Parla poco ma ascolta molto
– Non si fa prendere dall’ansia, ma cerca di affrontare i problemi con lucidità e riflessione
– E’ consapevole di avere dei limiti e non si giudica “infallibile”
– E’ disposto a fare un passo indietro se si accorge di poter migliorare scegliendo un’altra strada
– Non difende necessariamente la propria idea, pur di dimostrare l’indimostrabile
– Riesce ad ottenere un buon risultato senza essere necessariamente coercitivo
– E’ una persona che non impone la sua volontà, ma chiede ed ottiene

In poche parole, egli è autorevole e non autoritario. Lui non esercita l’autorità in quanto “investito dall’alto” di una carica più o meno importante ma – più semplicemente – viene riconosciuto autorevole in quanto lo è.

 

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